Свет в бизнесе
Михаил Крупышев об отрасли светотехники и о том, что нужно для успешного запуска
бизнеса
Михаил Крупышев, основатель многопрофильной компании «Перспектива групп», в бизнесе уже почти 30 лет. За это время компания из малого проекта разрослась до многопрофильной компании с собственной торговой маркой светотехники JAZZWAY и штатом в 250 сотрудников по всей стране. В беседе с «Горизонтом событий» Михаил
рассказал, отчего случаются ошибки в бизнесе, каким будет освещение будущего и какие качества должны быть у молодых предпринимателей.

Михаил Крупышев
Основатель многопрофильной компании «Перспектива групп»
— Михаил, расскажите, как складывался ваш карьерный путь?

— У меня достаточно прямолинейный путь. Я закончил Ленинградский электротехнический институт (ныне СПбГЭТУ «ЛЭТИ») в 1988 году по специальности «Вычислительная техника». Окончил институт с красным дипломом в числе лучших выпускников потока, поэтому остался работать на кафедре и преподавать, поступив в аспирантуру. Это были
времена перестройки в стране, в 1989-1990 году полностью поменялась экономика страны и жизнь в целом. Появились те возможности, которые ранее были недоступны. Я захотел заняться чем-то новым, поэтому вместе с товарищами, с которыми мы учились и работали, создали малое предприятие – занимались программированием, разработкой элементов устройств вычислительной техники. Я как-то втянулся, предпринимательская деятельность захватила мои интересы. В 1991 году была создана первая коммерческая компания, а с 1993 года основной деятельностью стал собственный бизнес.

— Как бы вы определили свою личную миссию и миссию компании?

— Основная задача компании – это делать линейку качественных товаров по конкурентным ценам, занимать свою нишу на рынке светотехники.

Примерно восемь лет назад внутри нашей компании была своя «перестройка», когда мы меняли направления развития – тогда
мы стали заниматься исключительно собственной торговой маркой светодиодного освещения.

Моя личная миссия в данный момент времени не отделима от рабочей – они совпадают. Я занимаюсь активным управлением бизнеса, поэтому мои цели находятся в одной плоскости с миссией компании – продвигать новые технологии под собственным брендом.
— Очевидно, что у вас технический склад ума. Полезно ли это в бизнесе?

— Это просто необходимо. В бизнесе главное уметь хорошо считать: просчитывать риски, бюджеты и прочее. Сейчас в принципе в какую бы сферу ни пошел человек, будь то медицина, биология или программирование, математические способности высоко ценятся.
— Принимая решения, вы тоже опираетесь только на цифры?

— Да, конечно. У меня нет эмоциональных порывов, во всем только расчет.

— Были ли ситуации, когда цифры подводили? Нельзя же все просчитать.

— Скорее наоборот: ошибки начинаются, когда прекращаешь считать. Я не опираюсь на внутреннее чутье, но я прекрасно понимаю, что иногда происходит некое стечение обстоятельств, которые могут помочь бизнесу. Обстоятельства, которые от нас совершенно не зависят – просто так складывается пазл, и вы оказываетесь в нужное время в нужном месте. У нас была подобная история. Мы вышли на рынок освещения со своей светодиодной продукцией в самом начале изменения тренда. Многие компании, которые были и остаются нашими конкурентами, отстали тогда на старте новых технологий. Мы получили фору, не потому что были дальновидные, а просто так сложилось. Это было невозможно просчитать, никто не знал, что произойдет с рынком.

— Что тогда произошло в отрасли?

— Очень быстро все изменилось, чего никто не ожидал. В начале 2000-х годов на рынке светотехники доминировали совсем другие бренды – крупные корпорации такие, как Phillips, Osram, General Electrics. Сейчас этих компаний практически не существуют, некоторые выкуплены китайскими инвесторами. Все произошло из-за того, что технология
диодного света изменила экономическую ситуацию в целой отрасли. Такая же революция раньше произошла и с фотографией. Если вспомнить, раньше лидерами рынка фототехники были корпорации Kodak, Nikon, Canon, Polaroid. Когда была изобретена цифровая
фотография, все эти компании фактически исчезли с рынка – кто-то ушел в другие ниши, а кто-то пытается выживать за счет ретроградных настроений покупателей. Сейчас лидером фотографии являются те компании, которые раньше даже не занимались никогда
фототехникой, а те, кто производит полупроводниковые кристаллы.

Также и в отрасли светотехники все поменялось: 20 лет назад сложно было представить, что наши объемы продаж в России будут сопоставимы с продажами Phillips.

— На ваш взгляд, что будет дальше с отраслью?

— Развитие технологии освещения очень изменилось. С момента изобретения лампочки Эдисоном до перехода на светодиоды все шло медленно в индустрии. Когда случился революционный скачок к диодам, все ускорилось. А в дальнейшем нас ждут еще большие
перемены.

Главное, что мы хотим от освещения – это жить в комфортной среде, чтобы можно было работать, читать, заниматься своими делами в помещении, где нет или не хватает естественного света. Поэтому вечерами мы включаем лампы, люстры. Но по своей сути людям нужна не лампа, а нужен свет, достаточный для любой деятельности. И этот свет может давать, что угодно – например, можно покрыть потолок светоизлучающей краской или пленкой, которая будет управляться с помощью контроллера. Такие решения частично уже существуют – есть гибкие диодные пленки, поэтому очень интересно наблюдать за
развитием технологий. Кроме того, диодный свет менее энергозатратный с точки зрения экологии, что тоже будет учитываться при развитии технологий.

— Расскажите, что для вас управление?

— Управление – это ответственность за деятельность всей компании. За все внутренние процессы и сотрудников, которые работают в организации. Для управления важны планирование на тактический и стратегический периоды времени. Регламентирование процессов, постановка задач и контроль выполнения.
"Управление - это марафон длинною во всю жизнь компании."
— Вам лично интереснее планировать развитие компании на ближайшие годы или на долгосрочную перспективу?

— Мне интереснее работать с ближайшим временем, планировать на 1-3 года вперед. Сейчас все слишком быстро меняется в отрасли. Если бы мы планировали на 10-15 лет вперед, то были бы там же, где сейчас Polaroid.

— Что нужно, чтобы сотрудники были эффективными?

— Мне кажется, что эффективность сотрудника зависит именно от сотрудника. Нельзя заставить человека работать хорошо.

— От среды, в которую попадает специалист, тоже может многое зависеть.

— Если человек настроен на хорошую работу, но его не устраивает среда, он просто уйдет из компании. Скорее так случится, чем среда его затянет в болото. Со стороны руководства нужно выполнять обязательства перед сотрудниками, ставить интересные и
выполнимые задачи, требовать определенных результатов с достойной мотивацией за выполненные результаты.

— На ваш взгляд, какие отрасли в бизнесе сейчас перспективные?

— На сегодняшний день достичь какого-то принципиального успеха в бизнесе можно только в сфере, связанной с новыми технологиями. Это IT-компании, разработка приложений, блокчейн.

Нашими соседями по бизнес-центру является крупная IT-компания. Ее основали молодые люди. Сейчас у них в бизнесе уже по 300-400 человек, штаб-квартиры в Европе и Америки. На данный момент они готовятся выйти на IPO, что на мой взгляд является хорошим индикатором успеха.

Если бы они начинали работать в традиционных направлениях бизнеса, то они не смогли бы при таком же уровне работоспособности,
таланте и прочем достичь тех же результатов. Это новое поколение, которому нужно идти в новые отрасли, работать с тем, что только-только зарождается и обретает черты.
— Какие качества нужны молодым предпринимателям?

— Во-первых, обязательно должно быть хорошее личное образование. Надо быть не просто удачливым и настойчивым, но и быть профессионалом в своей области. В сфере новых технологий недостаточно нанять умных людей, а самому заниматься организацией. Этого всегда будет мало. В этом плане очень показателен пример Стива Джобса и Билла Гейтса, которые были на голову выше всех, кто в то время занимался программным обеспечением. Помимо этого, их же отличала огромная работоспособность. Если вы хотите результата, то придется вкалывать по 18-20 часов в сутки. И третье, это предпринимательский талант. Вы же знаете, что Гейтс и Балмер продали операционную систему еще до того, как она появилась у них? Они купили ее у другого разработчика и дописывали ее, летя в самолете на встречу с клиентом. Если бы какого-то этих факторов не было в истории Microsoft, развитие бы просто затормозилось. А через пять лет было бы
уже слишком поздно, и они стали бы никем.

— Сколько вы часов работаете в сутки?


— Есть время, сколько я провожу в офисе, а есть время, сколько я думаю о работе.

Практически все свое время я нахожусь мысленно в бизнесе. Я постоянно думаю о том, что можно сделать, оптимизировать, реорганизовать. Я не разделяю время на рабочее и личное – постоянно приходиться быть на работе. Мне кажется, что это и отличает
руководителя от наемного сотрудника.

— Как получается не выгорать?

— Никак не получается. Выгорание постоянно происходит. В чем-то помогает спорт отвлечься. Но выгорание все равно происходит, драйв не может длиться вечно. Можно только позавидовать людям, которые всегда на драйве. Я думаю, что есть активный возраст для построения компания, а потом можно уже развивать и масштабировать.

— Какой лучший возраст для запуска бизнеса?

— Конечно, это зависит от человека и его таланта и навыков. По окружению я замечаю, что обычно к 30 годам человек успевает получить хорошее образование, набраться некого опыта работы, чтобы оценить, насколько ему интересна работа на себя.

— Михаил, и последний вопрос к вам: что в вашем понимании является партнерством? Как вы выбираете партнеров по бизнесу?

— Партнер всегда должен быть рядом и в хорошие, и в сложные годы, и в ситуации, тяжелые для бизнеса. Партнерство подразумевает постоянный диалог между компаниями, в котором никто не уходит от решения вопросов. Искренне взаимодействие дает понимание, что можно опереться на него в будущем.

Наши партнеры – это покупатели, поставщики, компании оказывающие сервисные услуги. Поскольку мы работаем в одном и том же направлении, произошла воронка естественного отбора: практически все наши подрядчики, клиенты и контрагенты — это наши хорошие и долговременные партнеры. За все время, которое существует наша
компания, сами отсеялись те, с кем бы мы не хотели работать. Что важно, во время кризиса 2020 у меня не было никаких отрицательных эмоций в отношении к нашим партнерам и поставщикам. Кризис показал крепость партнерских отношений, и подтвердил правильность нашего выбора партнеров.