Уроки выживания
Выражение «кризис – время возможностей» распространено среди поклонников
многозадачности и успеха. Но по факту, любой кризис – это проверка на прочность бизнеса.
Именно в непростые времена обнажаются все нерешенные проблемы и на первый план выходят внутренние ценности и рабочие принципы руководителей. Сможет ли бизнес мобилизоваться, принять меры для выживания и роста полностью зависит от руководителей и от того, насколько прочно была построена структура компании.
История знает не мало примеров, когда экономический кризис помогал компаниям выйти на новый уровень – приспособиться к сложным условиям, запустить новые продукты и сервисы и адаптировать уже имеющиеся. К примеру, запуск кондитерской фабрики «Коркунов» пришелся на самый разгар кризиса 1998 года, однако в 1999 году компания решила сместить фокус на премиальную линейку, тем самым обеспечив себе рост и мягкий выход из кризиса.

Производитель соков «Сады Придонья» также запустилась в 1997 году, а кризис 2008 миновала благодаря собственному сырью c внутреннего рынка. Из-за падения рубля выросли цены на импортное сырье и большинство конкурентов вынуждены были поднимать стоимость своих продуктов. «Сады Придонья» смогла сохранить цену товаров для покупателей, а также расширить объемы производства, создав новые мощности. Также компания не стала сокращать рекламные бюджеты, что помогло ей выйти на третье место на рынке соков в России.

Известная компания экспресс-доставок FedEx появилась во время нефтяного кризиса 1973 года в США. Фред Смит, основатель Federal Express, сделал ставку на скорость доставки и формат от «двери до двери». Для воплощения своего плана предприниматель купил самолеты, грузовики и ангары для сортировочных центров. Потребовалось два года работы с убытками перед тем, как Смит поменял маркетинговую стратегию компании, начав заниматься только срочными заказами. Эффект не заставил себя ждать – в тот же год компания показала первую прибыль, а вскоре вышла на IPO.
Группа компания «Транс-Бизнес» работает с 1994 года на рынке таможенных и логистических услуг. За это время компания прошла сквозь несколько экономических кризисов, которые сильно задевали всех участников внешнеэкономической деятельности.
Мы поговорили с Игорем Остапчуком,
исполнительным директором ГК
«Транс-Бизнес», о необходимых принципах работы для безболезненного выхода из кризиса 2020.

Игорь, здравствуйте! Какой кризис, на ваш взгляд, был самый тяжелый?

— На пути нашей компании было уже несколько кризисов. Нынешний, пожалуй, самый тяжелый, потому что такого не только мы не переживали, но и весь мир. Пришлось полностью перестроить работу. Хотя за несколько месяцев до того, как была объявлена пандемия, мы сами решили готовиться к дистанционной работе. Уже в конце февраля один из отделов перешел на удаленку, а в середине марта пришлось переводить всех.

Игорь Остапчук
Исполнительный директор группы компаний
«Транс-Бизнес»

С чем было связано решение перевода на удаленную работу в январе?

— Еще в 2019 году мы провели формализацию всех бизнес-процессов. Описали все операции, происходящие в компании, заново, что позволило посмотреть на бизнес под другим углом. Тогда же было принято решение оптимизировать расходы, перестроив часть работы. Конечно, карантинные меры заставили форсировать перевод сотрудников на дистанционный режим. И теперь мы планируем часть персонала оставить на удаленке. Это позволит нам в дальнейшем сократить расходы на площади, зарплаты и технику. Принимая во внимание сложность постоянной дистанционной работы, мы будем собирать коллектив 1-2 раза в неделю, чтобы сотрудники могли видеться и не терять связь с реальностью. Рабочие места в офисе станут универсальными – раньше за каждым сотрудником было закреплено место, теперь работники смогут работать с любого компьютера через свою учетную запись.

Какие факторы, кроме экономических кризисов, могут повлиять на ваш бизнес?

— Во-первых, на всех участников ВЭД влияют контролирующие органы. Мы должны быть готовы к ситуациям, когда государство увеличивает пошлины и налоги, а клиенты начинают метаться в поисках более дешевых подрядчиков. Также на нас влияют наши поставщики. Мы, к примеру, закупаем услуги автоперевозок, поэтому должны подстраиваться под стоимостные волны на этом рынке. В 2008 году, когда разразился экономический кризис, цены на автоперевозки тоже стали снижаться – поэтому какое-то время мы работали с большей прибылью, чем обычно. В то же время стал снижаться грузооборот, и некоторые перевозчики стали разоряться или выводить из эксплуатации часть автопарка, что привело к сужению рынка автотранспорта и очередному росту цены на их услуги. Сейчас, я предполагаю, снова могут возобновиться кражи автотранспорта и груза, как было в 90-е годы прошлого века. Это тоже стоит отнести к форс-мажорным обстоятельствам, которые могут влиять на компанию. Из-за экономической обстановки доходы населения сильно сокращаются, что только способствует воровству грузов на трассе Санкт-Петербург-Москва.
Нынешнее время расставит все точки над «и» – либо ты сможешь перестроиться в новой обстановке, либо останешься за бортом
Какие принципы нужно закладывать в бизнес, чтобы не проседать от кризиса?

— Наша компания не заточена под одного ключевого клиента. У нас диверсифицированный бизнес: если проседает одна отрасль, то это не очень сильно сказывается на общем объеме. Конечно, когда из-за карантинных мер один из заводов автопроизводителей на время остановил свой конвейер, у нас уменьшился объем поставок, но это существенно не повлияло на весь бизнес. Нужно всегда держать руку на пульсе. Успех бизнеса - в гибкости. А развитие - в автоматизации процессов. К примеру, чтобы обработать декларации для автопроизводителей без автоматизации нужно было бы задействовать 35-40 декларантов, а с учетом специальных программ нам хватает 6-
7 человек. Поэтому мы будем и дальше вкладывать ресурсы в цифровизацию бизнеса.

Удаленный режим работы сказывается на эффективности компании?
— Контроль за эффективностью работы отдела остается в зоне ответственности руководителей отделов. Есть контрольные точки, которые видны в нашей программе: сколько времени груз доставлялся, досматривался и выпускался. Если мы видим, что сотрудник выходит за допустимые рамки заданных параметров, то приходится разбираться в каждой конкретной ситуации. Мы каждый день проводим совещания и летучки как топ-менеджеров, так и самих отделов в Zoom, и в плане скорости обмена информацией и качества самих совещаний мы видим, что стало эффективнее и проще.
Очевидно, что человеку может быть сложнее выстроить работу из дома, когда есть различные отвлекающие обстоятельства. Но необходимо очень четко выстроить свою трудовую самодисциплину, потому что нынешнее время расставит все точки над «и» – либо ты сможешь перестроиться в новой обстановке, либо останешься за бортом.