С февральских событий прошло уже более полугода. За это время российский бизнес познал все грани жизни в BANI-мире, когда реальность хрупкая, тревожная, нелинейная и непостижимая. «Горизонт событий» пообщался с импортером о процессах в новых условиях. Сооснователь и директор по развитию Royal Forest Илья Большаков рассказал о самых сложных вызовах 2022 года, выпавших на долю участника ВЭД — производителя продуктов из кэроба, перестройке рынка здорового питания и почему его компания не работает с таможенными представителями.
Royal Forest — производитель здоровых продуктов и шоколада без сахара, а также дистрибьютор натуральных продуктов
— Илья, здравствуйте! 24 февраля стал для каждого российского бизнеса поворотной точкой. Какая у вас была реакция на объявление о спецоперации и последующие события?
— Первую неделю мы, как и весь мир, пребывали в шоке, наблюдали за ситуацией. Пытались анализировать, нужно ли вообще что-то менять или, наоборот, все быстро закончится. Когда увидели, что все затягивается, начали предпринимать антистрессовые действия, отработанные за годы пандемии. Часть направлений мы притормозили, снизили маркетинговую нагрузку, заморозили инвестиции в новые продукты. С другой стороны, многие задачи быстро закрыли, так как поняли, что времени ждать нет. В целом, ситуация ускорила нас в принятии решений, которые раньше висели в воздухе. За короткий период времени мы проделали большой объем работы. Убрали из ассортимента рискованные продукты, в производстве которых мы зависим от других поставщиков, чтобы не «посыпаться», если на стороне партнера возникнут трудности. Сейчас не время «разбрасывать камни», поэтому 40% позиций мы начали выводить из ассортимента, оставляя наиболее эффективные. Все, что утяжеляло компанию, мы перевели в режим заморозки.
— Получается, вы сконцентрировали силы на ключевых процессах. Какие новости, ограничения, санкции наиболее сильно повлияли на вас?
— У нас большая часть ингредиентов импортные, поэтому, когда валюта выросла почти в два раза, нас это очень сильно встряхнуло. Вопросы ценовой политики чувствительны для нас, так как от валюты зависит финальная стоимость для покупателя. После, когда курс доллара отскочил обратно, возникли логистические проблемы — увеличились сроки доставки, часть контейнеров застряло в Европе на несколько месяцев, так как CMA CGM, Maersk ушли из России. Сейчас мы планируем поставки уже другими линиями – грузы могут плыть дольше, но по крайней мере контейнеры до нас доплывут. В моменте возникала трудность перевода оплаты зарубежным поставщикам, но сейчас все эти задачи решены. Поэтому, как и на всех импортерах, на нас сильно отразились логистические вопросы и непонятная ситуация с валютой. В долгосрочных контрактах мы привязаны к доллару, и это усложняет общение с клиентами: мы не понимаем, какой будет курс через 2-3 месяца, когда придет контейнер, и по какой цене продавать вообще. Так что самые чувствительные для нас моменты связаны с валютой. Мы пристально наблюдаем за тем, как ведет себя рубль.
— У вас было поднятие стоимости для клиентов?
— Мы проиндексировали цены, когда валюта сильно выросла. Но это было связано не со скачком курса доллара, а с тем, что мы последние два года вообще не меняли ценовую политику. После отскока доллара, мы скорректировались за счет дополнительных скидок для клиентов. Поэтому на данный момент ценовая политика осталась примерно на том же уровне, что была и до февраля, с небольшой индексацией на инфляцию.
— Какая у вас доля импорта в производстве?
— Импорта около 70%. Остальные 30% — продукты российского производства, такие как сухое молоко, топинамбур, упаковочные материалы и другие.
— Возможно ли часть доли импорта заменить российскими поставщиками?
— Мы работаем с Латинской Америкой, Северной Африкой. У нас в принципе не растут какао, кэроб, агава – мы никак не можем на это повлиять.
— Как изменились взаимоотношения с поставщиками?
— Отношения с поставщиками у нас не изменились. У нас есть поставщики в Германии (оборудование), Испании (плоды рожкового дерева) – мы с этим партнерами лично знакомы уже много лет. Мы прекрасно понимаем, что у них свой бизнес, они понимают, что у нас свой, и мы все должны зарабатывать. Мы совместно искали решения возникших проблем, в некоторых вопросах поставщики нам помогли, дали отсрочку платежей, пока мы решали вопрос перевода денег в другие страны.
— Расскажите, как изменилась ваша логистика?
— Нам пришлось изменить порт получения груза с Санкт-Петербурга на Новороссийск. То есть мы убрали в маршруте крюк через Мальту-Гамбург-Роттердам-Латвию. Пока еще нет точного понимания насколько изменится скорость доставки в целом и хватит ли мощностей в Новороссийске, чтобы оперативно справляться с обработкой грузов. Раньше мы работали напрямую с линиями и забирали груз на условиях FOB, сейчас перешли на CIF — за доставку до порта отвечает поставщик. Из Новороссийска везем в Москву внутренним транспортом.
— Насколько выросла стоимость логистики в себестоимости продукта?
— Раньше суммарно по одному продукту логистика составляла около 10%, сейчас — до 25%.
— Как у вас проходит таможенная очистка? Случившаяся полоса препятствий повлияла на работу с таможней?
— Ничего не поменялось. Мы самостоятельно работаем через ЭЦП. У нас небольшой отдел ВЭД, который закрывает все процессы: таможенное оформление, получение фитосанитарных сертификатов и прочее. Насколько я знаю, последние грузы очень быстро и без проблем выпускались, возможно, у ФТС появились внутренние правила не «ставить палки в колеса» производителям.
— Не могу не спросить, почему вы не передадите таможенное оформление на аутсорс?
— Мы уже 12 лет возим эксклюзивные ингредиенты, такие как кэроб, суперфуды, сироп агавы и прочие. При растаможке возникает много нюансов, приходится постоянно общаться с таможней, рассказывать, что за продукт, почему именно такой код ТН ВЭД присвоен. Первые поставки мы делали через брокеров, но, как правило, они не знают наш продукт досконально, поэтому получался сломанный телефон. Как показала практика, нам проще напрямую общаться с таможней. Отдел ВЭД уже нарастил нужную компетенцию, чтобы быстро справляться с вопросами по выпуску, КТС, получению разрешительной документации. Для компании это выходит быстрее и дешевле, кроме того, компетенция остается внутри компании, а не на стороне таможенного представителя.
— Раньше большинство компаний в закупочной логистике опирались на модель just—in—time. Сейчас многие побежали в сторону just—in—case. Изменилась ли у вас закупочная концепция?
— Из-за сложностей с прогнозированием мы переложили риски с закупкой затаривания с себя на клиентов и стали делать поставки под запрос — формируем контейнер, когда он забронирован на 100% под наши нужды и под клиентов. Но, конечно, мы увеличили запасы для собственного производства на более долгий срок.
— Как за последние полгода изменился рынок здорового питания и натуральных продуктов?
— У каждой монеты две стороны. С одной стороны, мы видим, что большое количество людей среднего класса и выше среднего уехало из страны, а это как раз наша целевая аудитория. Соответственно, уход большой части рынка повлиял на нас, мы это чувствуем. Исходя из этого, мы переориентируемся на другие рынки – уменьшаем граммаж шоколада, чтобы снизить финальную стоимость на полке для покупателей и увеличить сегмент рынка, с которым можем взаимодействовать. С другой стороны, иностранные производители шоколада, такие как Lindt, Ritter Sport (Ritter Sport остался на российском рынке, прим.ред.), Mars, покидают Россию или уменьшают присутствие, освобождая полки в сетевых магазинах, куда мы можем встать и занять эту нишу.
— Cо стороны звучит так: себестоимость производства у вас должна была вырасти как минимум за счет увеличения стоимости логистики. Продукт для вас стал дороже, при этом, как вы сказали, компания почти не индексировала ценовую политику. Часть вашей целевой аудитории релоцировалась в другие страны, у другой части ухудшилась покупательская способность, при том, что ваш продукт не является продуктом первой необходимости, так что может попасть под «сокращение семейных бюджетов». Компенсирует ли уменьшение граммажа эти обстоятельства?
— Логистику компенсирует снижение валюты, поэтому с точки зрения себестоимости мы практически ничего не теряем. Рынок сократился, это факт. Но на данный момент наша продукция представлена в четырех тысячах магазинов по России, то есть еще порядка в 15-20 тыс. магазинах мы не представлены. Поэтому для того, чтобы сохранить и нарастить выручку нам нужно заходить в новые региональные сети. Да, рынок сейчас трясет, особенно здорового питания, и если мы будем работать как раньше, то мы покажем предсказуемое падение. Для того чтобы расти надо больше продавать, поэтому мы усиливаем отдел продаж, увеличиваем пул клиентов, активно общаемся с сетевыми магазинами, с дистрибьютерами, разворачиваемся в сторону экспорта.
— Вы упомянули, что Lindt уходят с российского рынка. Но ведь они не ваши прямые конкуренты.
— По концепции – нет, по ценовой политике – да. По цене шоколада Lindt мы поставляем более полезный продукт, без рафинированного сахара. Таким образом, ритейлеру предпочтительнее работать с нами, так как мы даем более качественный товар, еще и отечественного производства. Клиент, который раньше выбирал Lindt, теперь в той же ценовой категории сможет выбирать более полезный продукт.
— iHerb перестал отправлять посылки в Россию. Это дало вам конкурентные преимущества? Интерес к здоровому питанию и натуральным продуктам не утихает?
— Клиенты с iHerb переходят на российские маркетплейсы. Мы видим, как растут продажи. Мы сейчас переупаковываем продукт, чтобы стать более конкурентноспособными в этих каналах сбыта – для нас это тоже точка роста. Люди, которые ранее перешли на правильное питание, уже не готовы отказываться от него. Мы видим, что они ищут продукты в более низкой ценовой категории, но того же качества. Поэтому мы перестаиваемся под новые реалии, чтобы предложить продукты тем, кто хочет правильно питаться, но уже по более бюджетной цене.
— Вы ранее сказали про экспорт. В какие-то страны уже поставляете?
— Мы уже работаем со странами СНГ, но не называем это экспортом. Также у нас были разовые отгрузки в европейские страны. Сейчас активно расширяем каналы сбыта продукции, общаемся с китайскими партнерами, в начале сентября мы участвовали в выставке в Стамбуле, ищем партнеров в арабских странах. Это поможет нам меньше зависеть от происходящего на внутреннем рынке.
— Весной Правительство РФ предоставило различные меры государственной поддержки бизнеса. Ощутили ли вы на себе действие этих механизмов?
— На самом деле мы были приятно удивлены, потому что действительно почувствовали заботу от правительства. Мы получили кредитные каникулы на ранее взятые кредиты, получили несколько субсидий на обучение по экспорту. Благодаря РЭЦ сейчас активно участвуем в международных выставках, ищем зарубежных партнеров. В целом, мы всегда подаем заявки на разные программы, если наша компания может получить какие-то дополнительные возможности. И видим, что на той стороне также заинтересованы, чтобы мы как компания сохранились и продолжили работать, платить зарплаты, налоги.
— Как изменился горизонт планирования в компании? Были ли вынуждены отказаться от долгосрочных планов?
— Мы уменьшили горизонт планирования, конечно. Раньше мы планировали работу компании на год вперед, а основные цели — на 3-5 лет. Сейчас перешли на микроменеджмент – у нас месячное и квартальное планирование. Разумеется, пытаемся заглядывать дальше, но в текущей ситуации с новостями, которые ежедневно перестраивают курс, это невозможно. Мы оставили те проекты, которые в краткосрочной перспективе могут показать результаты. У нас огромное количество идей как усилить нашу компанию, какие продукты можем выпустить, что нового придумать, но долгосрочные проекты пока «на стопе» до тех пор, пока ситуация не стабилизируется. В настоящее время мы сфокусированы на том, чтобы не подвести наших текущих клиентов по продуктам, которые уже выпускаем.
— С вами очень приятно общаться: вы олицетворяется утверждение, что кризис – это пора возможностей. Кажется, что для вас эти непростые времена раскрылись как челлендж, чтобы стать сильнее.
— У нас есть проблемы, но мы их решаем. Для меня как для бизнесмена текущая ситуация ощущается как вызов. Мы стараемся в каждой проблеме искать плюсы, которые можем извлечь. Однозначно сейчас интереснее работать, чем в допандемийные времена, когда все более-менее понятно и нужно просто разгребать операционную рутину.
