Стратегическое партнерство как форма взаимодействия с клиентами
Переизбыток предложений на рынке логистических услуг привел к тому, что клиент привык выбирать подрядчиков из большего числа кандидатов и готов их постоянно менять, рассчитывая на снижение цены. Но во время кризиса частые смены контрагентов и тендеры должны отойти в прошлое.

Евгений Кошкаров
Вице-президент ГК АРИВИСТ Член Генерального совета «Деловой России» Первый заместитель председателя Правления «Гильдии профессионалов ВЭД «Гермес»
Готовясь к переговорам с клиентом, с которым нас связывают деловые и хорошие человеческие отношения уже более 15 лет, я задумался над тем, что уникального может предложить наша компания, чтобы оказывать клиенту полный комплекс услуг.

Конкуренция возрастает, и компаниям, в том числе и нам, все сложнее обосновывать необходимость работы именно с ними. Можно сослаться на продолжительный срок сотрудничества, безнарекательное качество работы, но, поставив себя на место клиента, я понял, что в наше непростое для бизнеса время это не самый сильный аргумент. Надо предложить то, что будет радикально отличаться от предложения конкурентов. Так я задумался над тем, что такое долгосрочные отношения и стратегическое партнерство в наше
время.
Идеальный экономический шторм

Сейчас на экономическом фронте России сложилось явление идеального шторма. В одной точке пересеклись несколько разных по характеру и по структуре трендов, которые сформировали ситуацию идеального экономического шторма.

Первый тренд - системная проблема экономического долгосрочного развития, связанная с тем, что локомотивом роста в постсоветский период являлась торговля и существенный рост потребления в обществе. Однако уже к концу 2010-х годов эта модель развития исчерпала себя. Сейчас нужно формировать новую модель долгосрочного развития и искать другие драйверы развития.

Второй тренд – завершение глобального цикла дешевого доллара и дорогих сырьевых активов. Вложения в сырьевые активы становятся для инвесторов все менее привлекательны, и они дешевеют.

На эти тренды наложился третий фактор – эпидемия коронавируса и связанная с ней политика изоляции. Естественные последствия – падение деловой активности. Комбинация всех этих факторов привела к тому, что Россия только начинает входить во всеобъемлющий системный кризис. Понимания, по какой из трех возможных траекторий он будет проходить, пока еще нет.

Траектории восстановления экономики:

V-образная траектория — происходит резкое падение и отскок.

U-образная траектория — экономику ждет медленный отскок и восстановление.

L-образная траектория — резкое падение и длительное нахождение в нижней точке.
Самым негативным последствием коронакризиса, по мнению многих экономистов, является разрыв технологических и товарных цепочек. Обрыв звена в одном месте существенно влияет на всю цепочку. В этой ситуации логистика – как кровеносные сосуды, по которым переносятся
товарные и ресурсные потоки. Логистика обеспечивает неразрывность товарных потоков и экономическое движение, поэтому крайне важно, чтобы это обеспечение экономики не прерывалось.
Поведение в условиях кризиса

В период мирного роста экономики стратегическое партнерство может быть дополнительным драйвером роста.

Как выстраивать отношения с клиентами, чтобы они рассматривали вас как стратегического партнера

Вступая в отношения с клиентами, мы вкладываем в их бизнес наши ресурсы: финансовые, организационные, кадровые. Компетентность наших сотрудников мы преобразовываем в ценность для наших клиентов. Практически всегда мы работаем с клиентами с возможностью дебиторской отсрочки, поэтому нам важно понимать, что ждет наши вложения в перспективе.
КЕЙС:
Когда мы приходили в новые регионы для открытия филиалов, мы опирались на клиентов, которые у нас были на этой территории. Клиенты стали нашими подмостками – некоторые помогли нам с кадрами, другие советовали своим партнерам. И точно также наши клиенты, развивая регионально отраслевое направление, используют наш широкий опыт работы с различными отраслями экономики для развития.
В случае с кризисом 2020 компаниям необходимо менять стратегические бизнес-модели. Сейчас необходимо смещать баланс цены-качества при выборе подрядчика на соотношение цены и качества, поддерживаемого при долгосрочных отношениях. В кризисных ситуациях качество и надежность становятся важнее, чем конкретная стоимость услуг. Резкая смена подрядчиков и изменение логистической цепочки чревато внутренними сложностями, которые могут, наложившись на внешнюю неопределенность, привести к краху бизнеса.
КЕЙС:
У нас есть клиент, импортирующий сырье для производства полимерных пластиковых масс. Объем импорта этой компании 5 млн долларов в месяц, но их продукты используются в производстве большого количества других предприятий. Если товары первого предприятия вовремя не попадут на другие, то остановятся производства не только на 5 млн, но и на 50 или 500 млн долларов. Конечно, компания-производитель может найти других поставщиков. Но нужно время на поиски, проверку соответствия качеству и технологическому процессу. За этот период возникнет огромный товарный разрыв.
Понимание этих рисков меняет стратегию подбора логистических подрядчиков. Логистика в настоящее время играет ключевую роль во всей экономической деятельности - если заказ не выполнен в срок, то он быстро становится не актуальным. Раньше в условиях растущего рынка компании принимали решения, в первую очередь исходя из уровня рентабельности. В условиях кризиса стратегическое партнерство может стать спасательным кругом для выживания.
КЕЙС:
Подрядчик, до кризисных явлений оказывавший услуги клиенту по выгодной цене, в сложной экономической ситуации не справился с нагрузкой и разорился. Клиенту уже не важно, сколько стоили его услуги ранее: 5 тыс. или 50 тыс. Он не может сейчас их оказать ни за какие деньги. Если клиент быстро сориентируется и найдет нового подрядчика, то он вытащит свои грузы без существенного ущерба. Но за это время могут произойти необратимые последствия, например, задержка в поставке заказа и дальнейшее расторжение договора с заказчиком. В таком случае клиент останется с товаром, но без денег.
Бизнес, прогнозирующий свою деятельность дальше текущей ситуации, начинает оценивать долгосрочную устойчивость подрядчика, также как мы рассматриваем долгосрочную устойчивость наших клиентов.
Нам не интересен подход заработать один раз, но много. Мы строим нашу стратегию развития на позитивном прогнозе стабильной работы с клиентами.
Стратегическое партнерство – это своего рода пожарная охрана или МЧС в бизнесе. Когда все спокойно, то об этом немногие задумываются, а когда случается чрезвычайная ситуация, времени искать подрядчика нет. Мы в таких вопросах срабатываем как пожарная команда, готовая тушить любые пожары наших партнеров. Мы не идем путем поиска подрядчиков, так как это увеличивает логистическую цепочку, не добавляя ценности. Во время кризиса на глобальном рынке первое, что делают компании для сокращения издержек – это сокращают производственную цепь, избавляясь от лишних звеньев. Чтобы не стать таким звеном, мы производим услуги, а не закупаем их у других.

Партнерам важно видеть, что наши компетенции опираются на многие годы развития. Они складываются не только из знаний и умений сотрудников, но и из организации бизнеса, управление бизнесом на основе современных технологических решений. Это залог того, что мы будем надежным подрядчиков не только в настоящее время, но и в будущем. Переход к долгосрочному сотрудничеству с надежным партнером обусловлен повышенной ценой потенциальной ошибки или форс-мажора. В нынешних условиях срыв поставки груза может подвести под угрозу весь бизнес. Но это вовсе не значит, что нужно переплачивать - любой подрядчик, тем более в логистике, всегда должен предлагать услугу по рыночной цене. Мы работаем на сильно конкурентом рынке, поэтому стоимость и качество услуг не может быть выше других компаний. Наши базовые цены не меняются. Более того, в некоторых случаях мы готовы предоставлять скидки за объем заказанных услуг. А разноплановое развитие наших ресурсов (от таможенного оформления, промышленной инженерии, производства IT-программ до юридических услуг и рекрутинга для участников ВЭД) позволяет предоставлять нашим клиентами весь спектр услуг в сфере внешнеэкономической деятельности, чтобы у клиента не было желания искать нам альтернативу ни на каких условиях.
КЕЙС:
У нас есть партнер - транспортная компания. Компания небольшая, и у нее нет в штате отдельного кадрового директора, который мог бы срочно подобрать хорошего бухгалтера. Тогда собственник позвонил мне и попросил найти им бухгалтера, так как мы часто проводим собеседования и хорошо знаем кадровый рынок. Партнер даже не знал, что у нас есть отдельный вид услуг – кадровое агентство. Он просто подумал, что в рамках наших компетенций мы сможем быстро и качественно решить его проблему. В течение недели мы нашли для него отличного специалиста.
Бонусным преимуществом стратегического партнерства для наших клиентов является кросс-маркетинг. Когда наши клиента вступают в партнерские отношения друг с другом, мы является условным гарантом, помогающим проще выстроить взаимные отношения. Вокруг нас формируется поле – бизнес-сообщество, через которое компаниям эффективнее работать между собой.
Выбор стратегических клиентов

Стратегическое партнерство с молодыми компаниями и старт-апами в полной мере нельзя реализовывать. Стратегическое партнерство – это двустороннее движение. Каждая сторона вкладывает что-то свое. Конечно, говоря про бизнес-партнерство, мы покупаем не прошлое компании, а ее будущее, но будущее вытекает из прошлого опыта. Готовность к стратегическому партнерству – это внутренняя зрелость. В аналогии с человеком, как известно, зрелость часто не связана с возрастном. Компания должна дозреть в плане своего бизнеса, пройдя через разные этапы роста. У компании должна быть стратегия развития на несколько лет вперед. Тогда компании ориентируются на долгосрочный результат и могут оценить выгоды стратегического партнерства.
Также и в бизнесе: начинаешь вкладываться в отношения с партнерами, только осознавая, какие разрушительные последствия для бизнеса несут непредсказуемые подрядчики.
КЕЙС:
В истории наших клиентов много случаев, когда компания, только выйдя на рынок, приходила к нам и фактически росла вместе с нами. Но доходя до определенного уровня (дорастая до «подросткового возраста»), начинала метаться и искать себе других подрядчиков, ориентируясь на цены или другие критерии. Некоторые компании уходили насовсем, но также часто они возвращались к нам с пониманием ценностей, которые мы ставим во главу нашего бизнеса.
Важность стабильности и надежности взаимоотношений начинает осознаваться в чрезвычайных ситуациях. Это как с воздухом – мы без него не можем обойтись, но замечаем его только, когда что-то с ним происходит.

Нам важно, чтобы наши партнеры придерживались тех же ценностей, которые разделяем мы сами. Есть, к примеру, ценность соблюдения достигнутых договоренностей. Сплошь и рядом практикуются небольшие отступления от договора: договорились оплатить в понедельник, а оплатили в пятницу. Для нас такое нарушение договоренностей неприемлемо – мы прикладываем все усилия, чтобы сдержать свое слово. От своих партнеров и клиентов мы ожидаем то же самое. Бывают непредвиденные обстоятельства, влияющие на ситуацию - тогда можно просто сделать звонок и объяснить. По таким мелочам можно диагностировать ценностную модель владельцев бизнеса. Стратегическое партнерство формирует уверенность обеих сторон в будущем. Компании, находящиеся в гармоничных взаимоотношениях между собой, не только помогают друг другу, но и развивают друг друга. А нестандартные сложные задачи, которые ставят перед нами клиенты, являются вызовами для нас, стимулирующими к внутреннему и внешнему росту.