Чтобы логистический бизнес был эффективен, важно уметь грамотно распределять бюджет и работать с основными средствами

Александр Смагарев, тренер компании «SCM Академия»

Анна Галаева, руководитель финансового управления ОА «Альфа Страхование»

Транспортная сфера подвержена множеству рисков и влиянию огромного количества внешних факторов, среди которых общая экономическая ситуация в стране, пассажиропоток и даже погодные условия. Руководитель компании должен всегда быть готов к нештатным ситуациям, четко понимать, какими ресурсами он располагает и каков потенциал их использования.

Виды расходов

В западных компаниях, а также в некоторых российских бюджетирование построено на двух видах затрат — CapEx(англ. Capital Expense — капитальные затраты) и ОpЕx (англ. Operating Expense — операционные затраты).

CapEx — это единоразовые денежные траты на развитие бизнеса. CapEx тратятся на активы, которые ставятся на баланс предприятия, амортизируются, облагаются налогом на имущество. Капитальные расходы в отчетности проходят по статье «Инвестиции в собственность, в оборудование и его обновление». Главная цель CapEx — улучшать эффективность компании. Считается, что в среднем компании тратят порядка 15% своих доходов на CapEx.

ОpЕx — это постоянные расходы компании, связанные с ведением бизнеса. ОpЕx входят в себестоимость, уменьшают налог на прибыль. ОpЕx есть на каждом предприятии, а CapEx присутствуют не всегда.

Капитальное и операционное бюджетирование

Планирование бюджета обычно начинается в июле-августе предыдущего года.Первая часть бюджета на логистику — капитальная, расходуется на закупку основных средств (далее ОС) — всего, что более 40 000 руб. Операционный бюджет составляется на основе многих данных: исходя из прогнозируемого объема продаж (чаще всего дополнительно 10–15% к предыдущему году), планов производства, отгрузок и перемещений, необходимых площадей складов с учетом предсезонного дополнительного накопления запасов, а также прогнозов по инфляции и росту цен в стране.

Каждый отдел составляет свой бюджет, который согласуется в несколько этапов в полном или урезанном варианте головным офисом или советом директоров. Если удалось отстоять капитальный бюджет, компания оформляет глобальные кредиты на покупку нужного оборудования. Например, менеджеру выгоднее получить капитальный бюджет на приобретение нового транспортного средства, чтобы с ним можно было эффективно работать, пока оно новое и не тратить операционный бюджет на бесконечный ремонт и обслуживание старого оборудования.

Купили машину — основное средство — и эксплуатируете ее в течение срока амортизации, после чего она подлежит списанию. После списания ее выставили на аукцион, за счет этого в операционный бюджет попали дополнительные средства от реализации — суммы, вполне соизмеримые с рыночными ценами на автомобиль такого же класса. Взамен списанного получили новый автомобиль, который на первых этапах эксплуатации не приносит больших расходов на ремонт, поэтому такая схема с капитальным бюджетом интереснее менеджеру, управляющему ремонтом и обслуживанием автопарка.

Если автопарк лизинговый, то операционный бюджет, соответственно, больше, так как в случае собственного парка нет лизинговых платежей, а только текущие расходы на его эксплуатацию, а компания ранее понесла расходы на этот парк в виде капитальных затрат.

Управляем бюджетом

Сейчас многие компании переходят от фиксированных затрат к переменным. Так, начался процесс отказа от собственных ОС, и поиска альтернатив — аренды, лизинга и т.д. С финансовой точки зрения для компании это выгодно, так как снижение объемов ведет к снижению расходов, если договора с поставщиками учитывают потенциальную возможность падения объемов и особенности договорных отношений в этом случае. В свою очередь операционному менеджеру (склада или отдела обслуживания автопарка) приходится сталкиваться со значительным ростом операционных затрат в случае аренды и лизинга, в сравнении со случаем, когда у него есть собственное ОС и расходы на него, если оно новое, сводятся только к плановому обслуживанию.

Если говорить про грузоперевозки, то есть множество вводных, от которых зависит решение, что выгоднее — иметь собственные транспортные средства или работать с наемным парком.

Собственный парк оправдан в случае внутригородских перевозок, перевозок на небольшие расстояния, по направлениям с хорошим дорожным покрытием или в случае перевозок на дальние расстояния.

Собственный транспорт может быть оправдан, когда необходимо обеспечить регулярный производственный процесс и стабильность, например поставка углекислоты на производство собственными цистернами. Компании это определяют самостоятельно в зависимости от производственных особенностей, сезонности, географии, тарифов и других факторов.

При переходе от фиксированных затрат к переменным, затраты полностью зависят от объема. В таком случае нагрузка на операционный бюджет и на менеджеров, им управляющих, серьезно вырастет. Они должны уметь быстро, желательно с упреждением, реагировать на изменения и управлять своими ресурсами, тем самым снижая свои затраты. Это во многом зависит от того, насколько точно и понятно организована финансовая отчетность в компании, как анализируются прошлые затраты и затраты будущих периодов на основе изменения прогнозов продаж, производства, отгрузок и перемещений.

Основой бюджетирования является прогнозирование, которое в компаниях построено по-разному, но, как правило, имеет прогнозы по каналам продаж. Каналы продаж в свою очередь строятся на основе прогнозов по клиентам в разрезе конкретных номенклатурных позиций (SKU). Прогнозы собираются в общую информационную таблицу по месяцам и SKU. Дополнительно учитываются планируемые промо активности, запуски новых продуктов. Также очень важна матрица перемещений и схемы работы с основными клиентами. Например, как происходит снабжение тех или иных клиентов распределительных центров, какие номенклатурные группы, с каких производящих площадок выгоднее поставлять в эти РЦ.

Аналогично учитываются поставки на свои склады и склады партнеров, снабжающие не только ключевых клиентов, но и дистрибьютеров, оптовиков, традиционную розницу и HoReCa.

Итак, зная объемы продаж и места производства товаров и схемы снабжения, формируются матрицы перемещений, на основе которых уже составляются более детальные планы перемещений с учетом оптимальных видов транспорта (ж/д, контейнеры, грузовики). На основе соответствующих тарифов, допущения их роста в планируемом году происходит бюджетирование перемещений.

Для производственных компаний учитываются и бюджетируются перевозки и снабжение сырьем и материалам в той части, когда снабжение осуществляется не поставщиками, а собственными силами. Кроме этого, запланированный объем сырья и готовой продукции нужно будет перевезти, чаще всего наемным транспортом. Поэтому осенью, как правило, проводятся тендеры на грузоперевозки и по их окончанию оговариваются объемы и квоты по направлениям на следующий год. Зачастую квоты жесткие, и перевозчики требуют этот объем. В случае серьезного падения объемов принимаются решения в пользу якорных перевозчиков в ущерб небольшим, так как потеря якорного перевозчика в случае резкого спроса или восстановления объемов грозит большими потерями.

Описанное выше, по большому счету относится к крупнотоннажному транспорту и цельнопаллетным отгрузкам.

Бюджетирование затрат на последнюю милю и складские расходы основывается на тех же исходных данных, но с учетом специфики доставки и обработки складом, кто обрабатывает эти грузы: собственная логистика или логистические партнеры, собственный или наемный транспорт.

Как справиться с вызовами, связанными с цепями поставок

Вызовов, с которыми приходится сталкиваться логистике, огромное количество. Основной же вызов — это рост или падение объема в сравнении с бизнес-планом. А основанная проблема этого вызова — логистические ресурсы (транспорт, персонал, складская техника, площади), то есть дефицит или профицит ресурсов. На такие вызовы нужно реагировать оперативно и максимально точно. Из-за пандемии многие логистические компании столкнулись с дефицитом персонала на рынке, что увеличило спрос на услуги аутсорсинговых компаний и привело к увеличению их стоимости.

В случае резкого падения объемов логистика вынуждена была адаптироваться, так как бюджет составлялся с учетом определенного объема, и под это был подготовлен персонал, площади и техника. Такая адаптация в случае использования заемной рабочей силы происходит проще, так как это учтено в договоре с аутсорсингом. Однако, и тут есть обратная сторона медали, когда на складе нужен квалифицированный персонал, особенно если внедрены системы автоматизации операций. В случае последующего роста объема возможна ситуация, когда у аутсорсинговой компании уже нет этой квалифицированной рабочей силы, и приходится работать с тем, кто есть, а это снижение производительности и увеличение стоимости.

Текст Марина Сипатова