Даркстор отличается от склада тем, что здесь нет ящиков и коробок – все товары разложены по полкам как в обычном супермаркете. Вместо покупателей – сотрудники ритейлера. На месте ценников – штрихкоды для сборщиков. Формат «темных магазинов» ввела британская корпорация Tesco, консультирующая в последствии X5 Retail Group.

Первыми онлайн-торговлю продуктами питания в России запустила сеть «О'Кей». В «О'Кей» собирают заказы на базе своих магазинов. X5 Retail Group вошли в эту гонку вторыми, выбрав формат дарксторов, ориентируясь на преимущества – собирать заказы в «темном магазине» быстрее и эффективнее.

X5 Retail Group на сегодняшний день запустила уже четыре даркстора. Первые два были открыты в Москве, третий размером в 6,9 тыс. кв.м заработал в Санкт-Петербурге в 2018 году. И самый последний открылся в Подмосковье, который позволяет компании обрабатывать до 10 тысяч заявок в день по Московской области. С учетом нового даркстора мощность интернет-магазина выросла на 30%. Обычно складские комплексы находятся далеко от города, поэтому заказы из них доставляются клиентам не сразу. А некоторые виды продуктов, например мороженое, привезти просто невозможно. Даркстор расположен в городе, что дает возможность работать со всеми категориями продуктов, включая свежие овощи, мясо и рыбу.

Помещение даркстора делится на две части – сухую зону и зону для охлажденных продуктов. В сухой части расположены товары, которым не требуется специальные условия хранения. Во второй зоне для охлажденных продуктов поддерживается температура в 2-4 градуса. На складе в Петербурге 40 аллей, по которым передвигаются работники ритейлера. Особый подход к хранению охлажденных продуктов является частью сервисной услуги, выделяющей компанию на фоне конкурентов. Холодная цепочка поставки не прерывается ни разу, что дает покупателям гарантию получить свежие продукты. Поставщики
привозят товары в специальных термофургонах, которые разгружаются сразу в большом холодильнике. При доставке товар также помещается в термофургон. Даркстор «Перекрестка» работает по такому же принципу, как и любой розничный магазин сети Х5: 60% товара привозится с распределительного центра, а 40% привозят поставщики.

Автоматизация

Работой склада управляет система, поэтому сборщики легко находят нужные. Благодаря высокой автоматизации процент подбора товара из того, что заказал клиент на сайте, составляет 99,5%, что намного выше, чем у конкурентов. У каждого товара есть свое место хранения, которое сотрудник узнает через индивидуальный терминал. К примеру, забив в поиске кофе «Паулинг», сборщик получает на экране номер аллеи, места, полки и ячейки. Каждой ячейке присвоен уникальный код, по которому можно понять, какой товар в ней хранится. Каждый шаг сборщика просчитан с точки зрения эффективности и временных затрат. Маршрут сбора заказа также определяется системой - сотрудник идет зигзагом и последний товар берет с полки уже перед зоной упаковки. Когда сотрудник перемещает товар в ящик сбора, он сканирует штрихкод и информация о наличии данного товара
обновляется моментально. «Темным» магазин назвать не получится – освещается каждый уголок пространства. Кроме того, в залах везде установлены видеокамеры с высоким разрешением. Это нужно
для расследования возможных инцидентов. Сотрудники «Перекрестка» знают, что их действия всегда фиксируются, что помогает предотвращать нежелательные ситуации.

У водителей, осуществляющих доставку заказов к клиентам, также есть свое оборудование – смартфон с приложением, которое находится в связке со складской системой. Водитель вводит свои логин и пароль, получает номер маршрута и следует указанием системы, построившей для него оптимальный маршрут движения. К смартфону подключается терминал для оплаты клиентом банковской картой, а также мини-принтер, который распечатывает чек.

— Какие перед вами стоят задачи сейчас?

— В первую очередь я смотрю, чтобы наш индекс Net Promoter Score увеличился. Это индекс определенных приверженности клиентов к магазину. Так мы узнаем, готовы ли покупатели рекомендовать нас своим друзьям и коллегам.

— На какой отметке он сейчас?

— Индекс постепенно растет, что радует. Потому что еще несколько лет назад он был отрицательный. Это связано со спецификой региона. В Петербурге, помимо высокой конкуренции, большое количество гипермаркетов у дома. В любом другом городе покупателю, чтобы получить весь ассортимент гипермаркета, приходится куда-то ехать. В Санкт-Петербурге народ разбалован. Индекс NPS не учитывает, какого формата магазин, поэтому нас сравнивают с крупными гипермаркетами. Но сейчас мы открыли много новых магазинов, запустили онлайн-магазин - и узнаваемость бренда повышается.

— Вы упомянули большую конкуренцию. Как вы себя чувствуете на таком активном рынке?

— Конкуренция — это хорошо, помогает быть в тонусе. Это возможность
развиваться, искать новые подходы, придумывать фишки. Мы, например,
интегрировали кафе в зону магазина, а также оформили стеллажи с финскими товарами, так как в Петербурге часто ездят в Финляндию и знают ассортимент. В некоторых магазинах мы делаем суши прямо при покупателях, а где-то печем собственное печенье. Для нас важно следить за ценовой политикой - мы не можем быть дорогими.

Поддерживая тренд на здоровый образ жизни, завели молочную
продукцию из растительного молока. И всегда работаем над улучшением сервиса, в режиме онлайн отслеживаем очереди, чтобы людям не приходилось долго ожидать.

— Когда вы запускали даркстор, с какими трудностями столкнулись?

— Технических сложностей у нас не было, так как это был уже третий магазин такого формата. Имея опыт открытия онлайн-магазинов, команда сделала лучший по отработанной схеме. Были сложности в наборе персонала, потому что в сервисе все зависит от людей.
Мы изначально искали не тех людей: начали централизованную подборку, потом поняли, что ее надо опустить до местного уровня. На ключевые позиции мы взяли наших людей, потому что они уже знают специфику работы, понимают, кто наш покупатель.

— Вы отвечаете за выход в регионы. Как вы определяете, где открываться?

— Надо понимать, насколько мы там будем нужны. Для этого мы пользуемся данными от программ, которые высчитывают количество домохозяйств, проживающих людей и прожиточный минимум. Если мы понимаем, что в этом районе есть один гипермаркет и много местных ларьков, то мы просто не наберем нужное количество покупателей. Нам надо около 50 тысяч человек на один супермаркет.

— На что надо еще обращать внимание, выходя в регионы?

— Очень важно понимать, что нужно покупателям в этой области. Можно
предложить лучшие цены по федеральному ассортименту, но забыть про предпочтения покупателей. Необходимо заводить локальный ассортимент, работать с местными поставщиками. Глупо приезжать в Тулу со своим самоваром.